Determinando el camino hacia una cultura libre de daños

Durante la década de los noventa, muchos expertos en el campo de la seguridad han reconocido que la cultura de una organización es decisiva para el éxito de ls esfuerzos por mejorar la seguridad. Ya que el ambiente del lugar de trabajo es influenciado por la cultura de la organización–los valores, convicciones y suposiciones que se comparten acerca de la seguridad-es importante prestarle atención a ese dominio en la lucha por el mejoramiento de la seguridad.

Aunque muchos gerentes y profesionales de la seguridad reconocen la importancia de la cultura, se ha publicado muy poco acerca de cómo se enfrenta actualmente el problema del cambio de cultura con el fin de respaldar de mejor manera la seguridad. En muchas organizaciones, es poco práctico creer que la seguridad pueda siempre ser el único o el principal conductor que dé forma a la cultura; sin embargo, no podemos solamente aceptar la cultura tal como la encontramos y esperar alcanzar la excelencia en seguridad.

Afortunadamente existe un enfoque práctico para pensar en la cultura de la seguridad y para lograr lo que nosotros llamamos «una cultura libre de daños» dentro del contexto de toda la cultura de la organización. El punto de partida debe ser las metas que nosotros determinamos para el desempeño de la seguridad.

Cero no es una meta provechosa

Las metas efectivas son creíbles y constituyen un desafío. Si nosotros, como comunidad de trabajadores y administradores, decimos en un lugar que nuestra meta es Cero Daños, nos adentramos en un problema de credibilidad desde el principio. Tomado literalmente, el cero absoluto no es posible. En física podemos acercarnos mucho al vacío perfecto o al cero absoluto en temperatura, pero no al cero mismo – «la naturaleza aborrece el vacío». Así que a pesar de que como meta el cero es un desafío, esto no es creíble.

Por otro lado, el sitio en que se determina una meta creíble de algo cercano a cero daños puede sonar como si condonara, o como si contara con, o fuera planificada para algún nivel de daños. Este mismo alejamiento entre lo creíble y lo desafiante es provocado por la declaración que dice «Todos los daños son evitables», popularizado por DuPont. El momento que decimos que estamos de acuerdo con esta declaración, alguien vendrá a desafiar su credibilidad señalando algún daño que no podría haber sido prevenido porque cae bajo la denominación de «obra de Dios» o «hecho de fuerza mayor».

Pero si nosotros no enfocáramos todos los daños como si fueran previsibles, seríamos culpables por «aceptar daños» -y con razón. ¿Cómo entonces armonizamos estas dos importantes afirmaciones?.

• Para ser creíble, nuestra meta necesita conducir a la acción.
• Para ser un desafío, nuestra meta necesita lograr que nuestra acción avance hacia un modo mejor, y quizás diferente, de realizar nuestro trabajo.

Mejoramiento Continuo

La meta del mejoramiento continuo es creíble y constituye un desafío. La meta del mejoramiento continuo significa que resolvemos manejar el desempeño de seguridad de manera que en cada lugar haya menos y menos incidentes durante periodos más largos de tiempo. El mejoramiento continuo implica un cambio de línea básica estadísticamente significativa. Este es un mejoramiento que excede los efectos de una fluctuación al azar.

Esta es una meta mejor que la del mejoramiento parcial, la que nosotros descartamos antes como creíble pero no lo suficientemente desafiante. El mejoramiento continuo es más riguroso en cuanto a su enfoque y a sus resultados. El desempeño de seguridad de este tipo es ya una realidad práctica en muchas compañías que han puesto en marcha mecanismos de mejoramiento continuo. Esto es creíble. No son falsas esperanzas o falsos lemas para sentirse bien. El mejoramiento continuo es factible.

Por otro lado, el mejoramiento continuo «apunta a lo alto» porque dice que nosotros no descansaremos en nuestros laureles con ningún nivel de mejoramiento. Dice que los niveles de rendimiento -no importa cuan «bueno » sea el nivel- no son aceptables para nosotros. Esto lo convierte en una meta adecuadamente desafiante. En los sitios donde se esté llevando a cabo el mejoramiento continuo, éste conduce a un ambiente en donde las personas pueden trabajar libres de daños durante la totalidad de sus vidas de trabajo. La persecución de la meta del mejoramiento continuo ayuda a que una organización desarrolle una cultura libre de daños.

Definición de una Cultura Libre de Daños

Necesitamos ser cuidadosos con la frase «cultura libre de daños» porque esta frase también está sujeta a una cantidad de malas interpretaciones. Por ejemplo, no queremos dar a entender que cuando una organización desarrolla una cultura libre de daños nunca más se experimentará un daño. Este tipo de conversación nos lleva de vuelta al primer paso con el cero absoluto, la fusión en frío y el movimiento perpetuo. Este tipo de conversación está destinada al fracaso.

Mejor dicho, una organización con una cultura libre de daños es una cultura que no acepta daños. Es una compañía donde nadie actúa (o escribe o piensa) como si los daños fueran de alguna manera «parte del negocio». Si bien muchas compañías hablan como si esta fuera ya su posición, todos nosotros sabemos que en realidad aquí hay mucho espacio para el mejoramiento.

Aunque muchas compañías –aun aquellas con culturas de seguridad muy eficientes- todavía no tienen culturas libres de daños, éstas pueden comenzar a orientar a sus organizaciones en esa dirección desarrollando adrede los elementos de una cultura libre de daños.

Las siguientes cinco características o calidades necesarias definen una cultura libre de daños:

• Una visión compartida.
• Alineación cultural.
• Enfoque en el comportamiento (versus en los incidentes).
• Sistemas contra corriente en orden.
• La retroalimentación es la norma.

Cinco Cualidades Necesarias

• Una Visión Compartida. La creación de una cultura libre de daños comienza con una visión. Una visión al nivel de la compañía es algo que todos podemos comprender. Todos tenemos la sensación de que, «Eh, realmente podemos hacer esto – esto está a nuestro alcance». Todos compartimos la visión de que la seguridad puede ser continuamente mejorada y de que así debe ser. Hacerlo lo consideramos como algo esencial para nosotros. En tal organización, si un recién llegado o un visitante le pide al personal de la compañía que le haga saber acerca de su visión de la seguridad, cualquiera en el lugar podrá hablar sobre su visión y todos los demás en sus respuestas estarán de acuerdo en más o menos lo mismo.

• Alineación Cultural. El segundo elemento es la alineación cultural, de manera que todas las personas del lugar empujen en la misma dirección. Esto significa que hay una consistencia entre lo que nosotros hacemos acerca de la seguridad y lo que todos nosotros decimos acerca de la seguridad -en nuestras transacciones diarias y en nuestras declaraciones de misión y valores. En todos lo niveles, nuestras prácticas y comportamientos están en línea con la visión del mejoramiento continuo de la seguridad Por ejemplo, cuando decimos que queremos el compromiso del empleado, después no ignoramos las sugerencias sobre seguridad. Cuando decimos que queremos retroalimentación, realmente nos damos el tiempo para las observaciones basadas en el comportamiento. Cuando decimos que queremos respaldo de la administración, sabemos qué significa eso en términos de comportamiento específicos. En otras palabras, bajo la Visión Compartida juntos logramos tener nuestra conversación. Bajo este elemento de alineación, logramos conversar sobre lo mismo.

• Enfoque en el Comportamiento. El tercer elemento se enfrenta con el modo de responder a la exposición al daño -no con el daño mismo. Esto significa que llegamos a las causas intrínsecas, porque el personal sabe que alcanzar el mejoramiento continuo significa cambiar los sistemas que crean la exposición al daño. La mejor manera de hacerlo es por medio de un enfoque en el comportamiento. En una compañía que esté desarrollando una cultura libre de daños esto significa que el grupo comparte el valor asignado al comportamiento como el punto central para manejar el mejoramiento continuo. El comportamiento (versus los incidentes) es lo que miramos para saber cómo lo estamos haciendo.

• Sistemas Contra Corriente. El cuarto elemento tiene que ver con el mantenimiento de los sistemas contra corriente, los que le dicen al personal de todos los niveles de la compañía qué es lo que estamos haciendo antes de que suceda cualquier daño. Estos sistemas contra corriente pueden ser de seguridad basada en el comportamiento o pueden hacer uso sistemático de información cercana o perdida, de verificaciones administrativas o de otros sistemas.Dichos sistemas contra corriente promueven la acción por naturaleza. Estos sistemas contra corriente se enfrentan a los factores del sistema, a las condiciones y a los comportamientos, y por medio de eso eliminan las causas de los daños antes de que éstos sucedan. Los sistemas contra corriente necesitan del compromiso del trabajador y de la administración para medir y manejar los indicadores contra corriente.

• Retroalimentación. La retroalimentación es el quinto elemento de una cultura libre de daños. En tal organización, dar y recibir retroalimentación es la norma. La retroalimentación es común. Es valorada. Sea negativa o positiva, la retroalimentación fluye libremente de vuelta y hacia delante en todos los niveles, entre todos los niveles, hacia arriba y hacia abajo de la organización.Si bien tal organización tiene sistemas de observación de seguridad en marcha, la actividad de retroalimentación descrita aquí tiene lugar sin los sistemas de observación formal. Es un ambiente en el cual la retroalimentación fluye libremente sin barreras entre y a través de los niveles. Le puedo hablar a usted sobre seguridad, quienquiera que sea usted, y usted me puede hablar a mí. Tenemos un lenguaje común para saber cómo hablar sobre seguridad, y el uso de este lenguaje es reconocido como un factor que es crítico para lograr el éxito.

Conclusión

La meta de una cultura libre de daños es algo alcanzable por las compañías que se plantean estos cinco elementos clave. La aplicación de las herramientas disponibles para llevar a cabo estos elementos darán por resultado periodos más y más largos de desempeño libre de daños, y dicho desempeño se transformará en la norma a la cual todos aspirarán y contribuirán a lo largo de cada día de trabajo.
Por Alan Grant, Behavioral Science Technology, Inc. para Revista Seguridad Minera