8 factores que pueden impedir un proceso conductual de seguridad

[Por: Christopher Stubenberg] Al entrar en una mina en LATAM, noté un aviso grande y vistoso. Tenía un mensaje apropiado, enfatizando la necesidad de que todos los empleados pensaran en seguridad industrial, para el bien de todos. ¡Excelente!

Durante una discusión sobre SBC/BBS (Behavior Based Safety-Seguridad Basada en Comportamiento) en la planta, le pregunté a la encargada de seguridad industrial:

“¿Cuántos de los empleados que entran en la mina notan el aviso y recuerdan el mensaje?”

Ella comentó:

“¡Después de la primera semana, no creo que ninguno lo note! Yo apenas me fijo en él.”

En el momento, se me ocurrió una buena ilustración: SBC/BBS es como si colocáramos un aviso nuevo y llamativo cada semana. Los empleados lo notarían y recordarían la importancia de la seguridad constantemente, por medio de las observaciones y conversaciones de seguridad.

Un proceso de SBC tiene como meta infundir la importancia de la seguridad e involucrar a todos en un esfuerzo diario por mejorar la situación en la mina. Cuando está bien implementado, el proceso desarrolla una ‘Cultura de Seguridad’ y produce bajas en la tasa de accidentalidad. Y si está bien implementado, esos resultados son perdurables. La mejora continua por años y la meta de ‘0’ accidentes es una meta alcanzable.

Aunque en todo el mundo estamos viendo los excelentes resultados de SBC, a veces el proceso no funciona tan bien aquí en LATAM. Eso nos interesa, porque todos estamos trabajando para mejorar las circunstancias del trabajador. ¡Nos importa! Por eso, pensamos examinar algunas razones que pueden impedir que un proceso existente, o uno nuevo, no tenga los resultados esperados. A continuación ocho factores a tomar en cuenta:

1. Falta planear y preparar bien para el proceso

Tal vez este tema sea lo más problemático. En un esfuerzo de cuidar el presupuesto, es posible que se acorte el tiempo necesario para una implementación de SBC. Lo anterior se puede comparar con la construcción de un edificio. Se pueden ahorrar materiales y tiempo por medio de eliminar algunos componentes. Por ejemplo, se puede gastar menos en cemento o en hierro, o incluso en el tiempo necesario para fundir el fundamento del edificio. A corto plazo, parece una buena idea, pero, a largo plazo, se verán problemas que aparecerán por falta de buenas bases.

La meta de SBC es fundir una ‘Cultura de Seguridad’ en la empresa. ¡No es cosa sencilla! Para que produzca buenos resultados por largo tiempo, el fundamento es muy importante. Sobre esas bases se construye el proceso individual de una empresa.

Note los pasos (simplificados) de una implementación de un proceso completo de SBC, a continuación en la siguiente figura.

2. Un proceso que no está hecho ‘a la medida’

La manera más económica de proveer un producto es diseñarlo y producirlo una vez, y después replicarlo. Los costos de diseño se pagan solo una vez, y las ganancias incrementan con cada venta del producto. Así, una tienda puede vender un traje por 100 mil pesos. El traje de talla ‘M’ sirve para un gran número de personas. A unas pocas les queda muy bien. A la mayoría no les queda tan bien, pero, puesto que es menos costoso comprarlo así, les toca conformase. Si uno quiere un traje preciso para su cuerpo, hay que mandarlo a confeccionar. Implica mayor costo, pero le quedará perfecto.

Un proceso que afecta la seguridad y la vida de un ser humano exige más pensamiento que un traje. Para una empresa, la decisión de cortar costos implementando un proceso de SBC generalizado puede tener implicaciones serias a largo plazo. Si el proceso no le queda preciso a la empresa individual, no tendrá los resultados esperados, y probablemente no se sostendrá por largo tiempo.

Según los estudios, comparando los costos de accidentes y la inversión en programas de seguridad, un proceso de BBS bien diseñado e implementado producirá un ROI (Retorno de Inversión) impresionante. Además, el beneficio social de mejorar la seguridad en el trabajo es de un valor incalculable.

3. Uso de ‘Check-lists’ genéricos

La idea de un ‘check-list’ se ha regado por el mundo de seguridad industrial. El problema es que se cree que esta herramienta, por sí sola, es la base de un proceso de BBS. En realidad, el ‘check-list’ es una herramienta que nos permite incluir, utilizar y adaptar el proceso de SBC a las necesidades progresivas de la mina.

Exige un diseño cuidadoso, basado en los datos de la empresa, y también consultas con los empleados de la empresa. El ‘check-list’ de una fábrica de neveras NO sirve para una empresa constructora, y mucho menos para empresa minera. Son listas muy específicas.

Si el diseño del ‘Check-list’ tiene la idea de enseñar normas de seguridad, o pescar errores de los observados, puede estar seguro de que las observaciones no serán recibidas de manera positiva. Más bien, la idea es usar la observación para encontrar comportamientos buenos y reforzarlos con refuerzo positivo. Por eso, los comportamientos deben ser específicos (‘Pin-point’), para identificar el acto seguro. Si es muy general, se deja para interpretación personal y las observaciones no son consistentes. Además, durante la observación, la observación encontrará una conducta para mejorar. Durante la conversación, se podrá buscar soluciones para la conducta menos segura.

Otro factor que puede afectar la aceptación del proceso es cuando los trabajadores no se incluyen en el diseño de la lista. Es mucho más fácil tener el apoyo de todos, si todos tienen voz en el proceso desde el principio.

4. No involucrar los trabajadores en el diseño del proceso

Un proceso de SBC afectará a todos los empleados. Para que sea una influencia positiva que produzca cambios de comportamiento y cuente con el apoyo de los trabajadores, es necesario tomar en cuenta varios aspectos de la ciencia de comportamiento. El más obvio es que sea ‘nuestro’ proceso. Un programa más, cayendo desde arriba, rara vez se recibe con muchos ánimos de cooperar, especialmente si requiere más esfuerzo de parte del trabajador.

Pero si todos los empleados tienen representación en el diseño del proceso de BBS, lo más probable es que lo apoyarán, porque (1) aprecian porque es necesario, (2) comprenden cómo se efectuará, y (3) saben que ellos contribuyeron algo en el desarrollo del proceso. Pensándolo bien, es apenas lógico incluir a los trabajadores en el diseño del proceso, puesto que son ellos quienes trabajan diariamente con las condiciones y actitudes que se encuentran en el trabajo. Son los expertos prácticos en su área y su contribución puede ser enorme.

Los expertos han notado que muchos procesos mediocres tienen los componentes básicos, con la excepción de una cosa esencial: el liderazgo de la empresa no pudo, o no quiso, formar una ‘sociedad’ con los empleados para formar la ‘Cultura de Seguridad’.

El adueñamiento solo ocurre por medio de una participación significativa en el planeamiento, desarrollo e implementación del proceso. Si todos se sienten dueños del proceso, se va a notar el comportamiento discrecional que asegura buenos y perdurables (Figura 4).

5. Entrenamiento no adecuado

Puesto que SBC es un proceso progresivo y dinámico, no sería sensato depender para siempre de la experiencia y estudio del consultor. Más bien, un buen proceso de SBC tiene como meta capacitar al personal de la compañía en el diseño, desarrollo e implementación de SBC. El consultor enseña, entrena y colabora con los empleados de la empresa, su meta es dejar un equipo capacitado para que ellos puedan seguir con el proceso y también adaptarlo a circunstancias nuevas.

Por eso, hay muchas sesiones de entrenamiento: para el equipo de diseño, el liderazgo, el equipo de manejo (Steering Committee), y los observadores. Es necesario que todos entiendan por qué funciona SBC, cómo se hace una buena observación, cómo usar refuerzo positivo, qué se puede hacer para mantener vivo el proceso, etc. Si no se permite el entrenamiento adecuado, el proceso tal vez será solo un programa más de seguridad, impuesto por la empresa. Esto implica poco apoyo proveniente de los empleados.

6. No se usan los de datos de observaciones para planear mejoras

En un congreso de seguridad hablamos con varias personas de una compañía colombiana. Nos preguntaron:

“Hemos hecho observaciones por un año entero. Tenemos una oficina llena de hojas de observaciones. Ahora, ¿qué hacemos con ellas? ¡El proceso se está muriendo!”.

Parece que el proceso de SBC que ellos compraron no incluyó un sistema ni entrenamiento para utilizar los datos de las observaciones.

Un proceso de SBC tiene como herramienta el uso de observaciones. También, durante el diseño del proceso se establece un sistema o un proceso formal para utilizar la información, con el fin de planear mejoras en la seguridad., notando áreas que necesitan atención. Entonces, con base en esa información, desarrollan un plan de acción.

Si los empleados se dan cuenta de que las observaciones no producen ninguna acción, seguramente perderán interés y su participación bajará hasta dejar el proceso ‘muerto’. Pero, si el comité actúa y los empleados ven que su esfuerzo produce mejoras y cambios, entonces se animarán a seguir participando en las observaciones.

También, los datos de las observaciones permiten al comité ver los resultados y mejoras. Así, pueden comunicar esta información a todos, y planear celebraciones por haber cumplido con las metas.

7. Falta de apoyo del liderazgo

Hay dos aspectos de ese punto que se deben considerar. Primero, el apoyo activo del proceso de BBS muestra a los demás empleados que el esfuerzo de la compañía en cuanto a seguridad es sincero y universal. No es solo una obligación más, impuesto por los del nivel gerencial.

Normalmente una persona está dispuesta a ‘colaborar’ con un proyecto nuevo. Pero si a un empleado ’le toca’ hacer más esfuerzo para cumplir con una tarea que no entiende bien, o si ‘le toca’ hacer algo adicional que los demás no tienen que hacer, eso puede causarle un descontento. Y con empleados descontentos, el esfuerzo discrecional es mínimo, hasta negativo. El proceso de SBC depende de lo involucrada que esté toda la empresa para producir resultados óptimos (Figura 5).

Liderazgo y participación

El otro factor que tiene que ver con el apoyo del liderazgo se relaciona con la ‘acción’. Si la información que resulta de las observaciones de los empleados no produce cambios y mejoras de las condiciones en la planta, pronto se desanimará la mayoría de los que están participando. No van a ‘perder el tiempo’ en el proceso.

Por ejemplo, durante una observación, un trabajador menciona que él no utiliza su ‘arnés’ de seguridad porque está dañado. Eso se puede notar en la hoja de observación. Si no hay un plan implementado por el liderazgo para corregir oportunamente el problema, el trabajador pudiera concluir que la seguridad realmente no es tan importante para su empresa, a pesar de lo que se ha anunciado.

8. Falta de refuerzo positivo para apoyar y sostener proceso

Según la ciencia de comportamiento, los cambios resultan del refuerzo positivo. Hay muchas formas de proveer refuerzo positivo en un proceso de SBC. ¡Lo importante es que se haga! Las oportunidades para proveer ese refuerzo positivo es parte del diseño ‘a la medida’ del proceso en una empresa.

También hay que reconocer que la idea de refuerzo positivo no es natural para algunos, especialmente en un lugar de trabajo. Puede ser por cultura, experiencias, ambiente, edad o muchas otras razones. Cuando el consultor de SBC es docto en la ciencia de comportamiento y la sicología del proceso, se puede reconocer y adaptar el proceso, incluirá entrenamiento especializado en proveer refuerzo positivo, según las necesidades individuales de la empresa. Lo importante es que se entienda el por qué del proceso, además de la técnica de los componentes. Es posible que esta parte de la implementación se ajuste, dependiendo de dónde está localizada la planta. El entrenamiento y la implementación en la costa tal vez varía un poco comparado con una planta en el campo, y tendría un proceso un poco diferente al proceso de una ciudad. El consultor (sicólogo) de SBC buscará la forma de efectuar el proceso, según el criterio de la empresa y sus empleados. Así, se sostendrá el proceso por largo tiempo.

La Meta de SBC: ‘0’ Accidentes (o muy cerca)

Para llegar a la meta de cero accidentes, o para reducir dramáticamente la tasa de accidentalidad, se requieren unos componentes esenciales de un proceso conductual. Además de los componentes individuales, hay que integrarlos de forma práctica, según las necesidades individuales de la mina.

Es posible que la aplicación de una u otra idea de la ‘ciencia de comportamiento’ en el campo de seguridad industrial produzca mejoras. Y eso es bueno. Sin embargo, la experiencia nos ha mostrado que es necesario incluir el conjunto de las ideas, las prácticas, las técnicas, los entrenamientos, etc., si queremos alcanzar la meta de ‘Cero Accidentes’ y después mantenerlo así.

Escrito por Christopher Stubenberg, VP, Quality Safety Edge, LATAM.
Correo electrónico: Christopher.Stubenberg@QualitySafetyEdge.com.