Teorías del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional surge gracias a la comunicación. Esta puede analizarse para entender el comportamiento humano dentro de una organización, ya que gran parte de la dinámica interna depende de la forma en que se comunica y se asimila la información.

La comunicación dentro de la organización es muy importante porque ayuda a mantenerla unida y proporciona los medios para que la información fluya adecuadamente. De este modo, se mejoran los criterios, se motiva a los empleados y se facilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

La conducta organizacional se define como una disciplina académica que se ocupa de describir, controlar, predecir y entender el comportamiento humano dentro de un ambiente organizacional. Cuando se aplica a los individuos dentro de una organización, comprende normas, valores, expectativas y actitudes (Hodgetts y Altman, 1985).

También puede definirse como el estudio y la aplicación de conocimientos sobre la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta útil para beneficio de las personas y se aplica, de modo general, a la conducta humana en todo tipo de organizaciones, como empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En cualquier lugar donde exista una organización, habrá necesidad de comprender el comportamiento organizacional (Davis y Newstrom, 1990).

Qué estudia el comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, como hablar con los compañeros de trabajo, utilizar herramientas de trabajo o preparar un informe. También se ocupa de estados internos como el pensamiento, la percepción y la toma de decisiones. Además, estudia el comportamiento de las personas tanto de manera individual como grupal dentro de una organización.

Asimismo, examina la conducta de los grupos y de las organizaciones, ya que no todas se comportan de la misma manera. Sin embargo, algunos sucesos que ocurren dentro de una organización no pueden explicarse únicamente a partir del comportamiento individual. Por ello, estos eventos deben analizarse desde la perspectiva del grupo o de las variables organizacionales.

Comunicación interna y externa

Dentro de estas definiciones encontramos varios conceptos. Uno es la comunicación interna, que se da entre todos los miembros de la organización en sus diferentes niveles, por ejemplo, del gerente general al operador. Otro es la comunicación externa, que se lleva a cabo desde la organización hacia el medio que la rodea y viceversa.

También existen diferentes formas de llevar a cabo una buena comunicación, como la comunicación escrita y la comunicación masiva. El comportamiento organizacional se refleja directamente en la productividad del individuo: en las empresas con un buen ambiente laboral, la comunicación fluye mejor, la motivación del empleado es mayor y su desempeño se ve beneficiado.

Importancia del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional tiene que ver concretamente con las situaciones relacionadas con el empleo y con la manera en que el comportamiento afecta el rendimiento de la organización. Pone énfasis en la conducta de los empleados, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.

Se dice que incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de los grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambio, los conflictos, el diseño del trabajo y la tensión laboral (Robbins, 1999).

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible, porque se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con la gente, ni una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar la calidad de las relaciones humanas en el trabajo.

Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos, se puede trabajar eficazmente con ellas (Davis y Newstrom, 1990).

El papel de la comunicación

La comunicación juega un papel fundamental en cualquier organización, ya que para mejorar el comportamiento de las personas es necesario comunicar. Es indispensable para transmitir ideas, pensamientos, sentimientos y actitudes, y gracias a ella se transmiten y se adquieren la cultura y la educación.

Dentro de las organizaciones es sumamente importante que exista un flujo de información tanto interno como externo, con el fin de lograr retroalimentación entre todos los elementos y alcanzar una mejor productividad.

Principales teorías del comportamiento organizacional

A continuación se presentan las principales teorías de la organización y del comportamiento: la teoría clásica, la administración científica, las relaciones humanas, la teoría de los sistemas y la teoría de la contingencia.

Teoría clásica

La teoría clásica surge poco después de la Revolución Industrial, cuando se produjo una gran diversificación y multiplicación de organizaciones. Trata casi exclusivamente la estructura de las organizaciones formales. La organización formal se basa en una división racional del trabajo y en la diferenciación e integración de los participantes según un criterio establecido por quienes manejan el proceso decisorio. Es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante manuales de organización, descripciones de cargos, organigramas, reglas y procedimientos, entre otros.

Los clasicistas se preocupan más por el diseño y la estructura de las organizaciones que por las personas. Ven al trabajador como un ser económico, que recibe una justa compensación por un determinado trabajo.

Henri Fayol realizó importantes aportes a los diferentes niveles administrativos y es considerado el padre de la teoría clásica. Esta surge de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Fayol fue el primero en reglamentar el comportamiento gerencial, y su obra tiene como parte culminante 14 principios de administración, que para la administración son «una parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier empresa» (Collado, 1997).

Los 14 principios de administración de Fayol

1. División del trabajo: para un mejor desempeño, la especialización es fundamental. Cuanto más se especializa al empleado, mejor será su eficiencia.
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar órdenes, pero no siempre conseguirán la obediencia si no tienen autoridad personal (liderazgo). Por ejemplo, cuando el Director General da una orden directa, los gerentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, aunque tengan que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados para lograrlo. Es una orden y debe cumplirse. Además, deben poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena de mando y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino que se cumple.
3. Disciplina: los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa. Por ejemplo, algunas empresas establecen entre sus políticas portar correctamente el uniforme, con los colores de prendas autorizados, y llevar siempre el gafete.
4. Unidad de dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben seguir un plan. Se requiere sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para cumplir las tareas y proyectos asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Para ello debe existir un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados.
5. Unidad de mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas de una sola persona.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la organización. Por ejemplo, si debe quedarse tiempo extra para terminar algo que tiene fecha de entrega, debe hacerlo y no pensar solo en su comodidad. Mientras mejor trabajes para tu departamento, más contribuyes a su productividad y a la de la empresa.
7. Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales. Un esquema muy justo es el de las comisiones en ventas, ya que cada vendedor gana en función de su desempeño en el período: un sueldo base más las ventas que cierre. Esto promueve tanto la productividad individual como la competitividad. Un punto en contra es que, en ocasiones, se sacrifica la cooperación entre personas de un mismo departamento.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final, pero que los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: la línea de autoridad en una organización pasa, en orden de rangos, desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos. Por ejemplo, el Director General no debe preocuparse por los problemas internos de cada departamento. Para eso existe un Gerente Corporativo, que a su vez cuenta con subgerentes y supervisores en cada área, quienes le reportan lo más relevante y lo que requiere su atención.
10. Orden: cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11. Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados, firmes pero justos. Por ejemplo, se establecen políticas de amonestaciones que contemplan los límites permisibles antes de aplicarlas, y el criterio de los gerentes tiene mucho que ver aquí. Si un empleado faltó tres veces en el mes de manera injustificada, es acreedor a una sanción de tres días de suspensión sin goce de sueldo. Esta política aplica para todos los niveles de la empresa. No deben hacerse excepciones, pues se pierde la equidad y se le resta efectividad a la medida, lo que promueve que la falta se repita sin temor a una reprimenda.
12. Estabilidad del personal: para un funcionamiento eficiente de la organización, lo más conveniente es una baja rotación del personal.
13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores. Por ejemplo, si un empleado tiene una idea para aumentar la productividad o mejorar un método dentro de la compañía, debe expresarla mediante una propuesta a su jefe, para que este la impulse, si es viable, y le dé apoyo y seguimiento. Esto beneficia tanto al departamento como a la empresa. Si la idea no es viable, hay que darle opciones para que sí lo sea, alentando al empleado a no abandonar el esfuerzo.
14. Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Todos los departamentos deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.

Una de las contribuciones de la teoría clásica se basa en la división y la especialización del trabajo. De esta forma se puede optimizar la organización, estructurar el trabajo y vincular los procedimientos con dicha estructura.

Avances en el comportamiento de los trabajadores

Trabajar con objetivos y disciplina mejora el comportamiento de los trabajadores.

La teoría clásica se basa fundamentalmente en la organización formal o estructura de la organización, sin darle mayor importancia al factor humano. En la actualidad, muchas empresas usan premios, despensas y remuneraciones, entre otros incentivos, para motivar a sus empleados.

Dentro del empleo de la comunicación encontramos la elaboración de manuales que detallan específicamente el trabajo a realizar, ya que mediante una estructura organizada se puede obtener una mayor producción de los empleados. Sin embargo, las organizaciones que se rigen de esta forma tienden a carecer de capacitación. Además, operan en ambientes poco favorables a las necesidades del obrero y, por lo tanto, no ofrecen posibilidades de crecimiento laboral.

Teoría de la administración científica

La transformación y el crecimiento de las organizaciones, junto con la elevación de los costos y de la mano de obra, obligaron a la gerencia a dedicar un esfuerzo extra a perfeccionar las técnicas de trabajo. También la llevaron a crear normas capaces de juzgar la eficiencia del empleado, con la finalidad de aumentar la productividad dentro de la organización.

Tales esfuerzos llevaron a la corriente de la «administración científica» durante los primeros años del siglo XX, que tuvo un impacto definitivo sobre la administración de personal.

La escuela de la administración científica fue iniciada por Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado el padre de la administración científica. Taylor describe, en cuatro principios, las nuevas responsabilidades de la gerencia:

1. Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación/planeación: seleccionar de manera científica a los trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas en que se van a desempeñar.
3. Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse de que se ejecute de acuerdo con las normas, y llevar un control adecuado del desempeño laboral.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las responsabilidades y estudiarlas científicamente, descomponiéndolas en operaciones que deben analizarse en relación directa con las máquinas.

La administración científica prestó poca atención al elemento humano. Se preocupó básicamente por las tareas de organización y ejecución y por los factores directamente relacionados con el cargo y la función del operario (tiempo y movimiento).

El enfoque típico de esta escuela es el énfasis en las tareas. Su nombre se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar una elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a estos problemas son la observación y la medición.

Reportes diarios para prevenir accidentes

Realizar informes diarios es muy importante para evitar accidentes.

En su búsqueda de eficiencia, la administración científica promueve la especialización del operario mediante la división y la subdivisión de toda operación que se lleva a cabo dentro de la organización. La especialización extrema, a través de la fragmentación de las tareas, vuelve superflua la calificación del operario. Este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, pero con un bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.

La administración científica considera al hombre como un empleado tomado individualmente e ignora su parte humana. Visualiza las empresas como entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia externa. Se caracteriza por observar solamente lo que sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada.

Las teorías científicas y clásicas empezaron a decaer y dieron paso a la naciente teoría de las relaciones humanas, en la cual el factor humano, el trabajador, constituiría el núcleo de la administración.

Teoría de las relaciones humanas (teoría del comportamiento humano)

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en una serie de estudios realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 y 1932. Concluyeron que no existe una relación directa entre la eficacia y cada una de las condiciones de trabajo estudiadas (remuneración, horarios, etc.). No obstante, mostraron que prestar atención al empleado, motivarlo, evitar la rutina y trabajar en equipo ayudaba a la productividad de las empresas.

Elton Mayo reveló que, durante las pruebas y las entrevistas, los empleados sentían que alguien les prestaba atención y les daba importancia como personas. Por consecuencia, tenían mejor ánimo y producían aún más (Gordon, 1997).

Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica. La lógica básica de las relaciones humanas consistió en incrementar el interés de los obreros, lo cual mejoró su moral y su satisfacción. El interés fundamental era analizar los efectos psicológicos en el trabajador y su productividad en relación con las condiciones físicas del trabajo.

Mayo manifestó que, sin la colaboración y la solidaridad del grupo, la oportunidad de ser considerado y escuchado, entre otras, era difícil y, en ocasiones, casi improbable. Para Mayo era importante la relación interpersonal, que integra al hombre en grupos de trabajo. Las conclusiones de la investigación fueron las siguientes:

• El nivel de producción es resultado de la integración social: cuanto más integrado socialmente esté el individuo, mejor será su disposición para producir. El nivel de producción está determinado por las normas sociales y las expectativas que rodean al individuo.
• El comportamiento social de los trabajadores: la administración debe considerar a sus integrantes como miembros de grupos de trabajo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
• Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores creían que las motivaciones económicas eran secundarias en la determinación del rendimiento del trabajador. El trabajador no puede producir más o menos de la norma socialmente determinada, porque perdería el afecto y el respeto de los demás. Por lo tanto, produce lo que se le pide.
• Los grupos informales: los investigadores se enfocaron en el comportamiento social de los empleados, así como en sus creencias, actitudes y expectativas.
• Las relaciones humanas: comprender las relaciones permite obtener mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un mundo diferente e incide en el comportamiento de los demás.
• Importancia del contenido del cargo: Mayo encontró que los trabajos simples y repetitivos tienden a ser monótonos, lo que afecta negativamente las actitudes del trabajador y reduce su eficacia.
• El énfasis en los aspectos emocionales: los elementos no planeados del comportamiento humano se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.

La teoría de las relaciones humanas busca un mayor flujo de comunicación. Destaca la importancia del factor humano, al permitir su participación en la toma de decisiones y en la comunicación interna, y da más confianza a todos los miembros de la organización.

La intención es realizar juntas y reuniones de trabajo más frecuentes con el personal de la organización. Como consecuencia, se busca la participación de los empleados y se logra la identidad de los trabajadores con la organización.

Ventajas y desventajas

El punto de vista del «hombre máquina» de la ingeniería es sustituido por el de un hombre que merece un trato de justicia y dignidad. La teoría humanista busca la adecuada valoración del individuo como ser humano mediante una mayor participación y comunicación, y se preocupa por el desarrollo del personal y su motivación.

Reconocimiento del buen desempeño por parte de la institución: la recompensa y la distinción al buen rendimiento son una gran motivación.

Uno de los logros de esta teoría es la identificación de la organización informal, que se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal. Otro logro es la participación de los empleados en la toma de decisiones, que da mayor importancia a la comunicación ascendente, es decir, a una comunicación abierta entre empleados y gerencia.

Su contribución es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se fundamentan en esta escuela, y quien no toma en cuenta al elemento humano está condenado al fracaso. Dar más confianza a los empleados provoca en ellos un mayor interés y, por ende, una mejor productividad. Esta teoría se basa en el pensar y el sentir del empleado.

Los estudios siguieron avanzando y se comenzó a estudiar las estructuras formadas por partes independientes como un todo, y cómo interactúan con su entorno.

Teoría de los sistemas

Para esta corriente, la administración tiene que basarse fundamentalmente en los sistemas. «El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que constituyen un “todo organizado”, donde el resultado es mayor que la suma de sus partes» (Collado, 1997). En otras palabras, es la concepción de las múltiples actividades con las que se maneja cualquier organización.

E. Trist identificó, junto con Bamforth y Emery, algunas de las fuerzas que impactan desde fuera a las organizaciones, así como las partes (subsistemas) más importantes de la organización. Todos los sistemas que forman parte del todo se identifican como una unidad económica, social y técnica:

• Económica: tiene que usar recursos limitados.
• Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin común.
• Técnica: utiliza técnicas y tecnologías para llegar a su fin.

El modelo de los sistemas representa a la organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y agentes ambientales. La organización, como sistema, tiene las siguientes características:

• Todo sistema está compuesto por varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.
• Todo sistema es abierto y dinámico.
• Todo sistema transforma los insumos en productos.
• Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
• Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones, y algunos de ellos se contraponen.
• Todo sistema pretende los mismos fines.
• Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (Gordon, 1996).

Los sistemas abiertos frenan el incremento de la entropía y pueden desenvolverse hacia un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Reponen su propia energía y reparan sus propias pérdidas. El concepto de sistema abierto puede aplicarse al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad (Tabla 1).

Sistema abierto

Modelo de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más extenso y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Consideran a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes.

• Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelación directa y continua con el medio que lo rodea, del cual importa energía, la transforma y la exporta en forma de producto, bien o servicio.
• Importación (entrada): la organización recibe materias del ambiente y necesita abastecimientos de otras. Ninguna estructura social es autosuficiente.
• Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos.
• Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación, transformación y exportación. Esta corriente da importancia a los factores estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las empresas, y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno.

El empleo de la comunicación es inseparable del proceso de retroalimentación continua, a través de diferentes medios, entre los diversos subsistemas que conforman la unidad.

Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algún factor.

Joan Woodward se convirtió en una de las fundadoras del enfoque de la contingencia al publicar en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and Practice. Woodward llevó a cabo una investigación en compañía de otros colegas, que abarcó 100 firmas británicas con el objetivo de examinar la aplicación de los principios clásicos.

Llegaron a la conclusión de que existen diferencias significativas en la forma en que tales principios se aplicaban. A raíz de ello surgió la inquietud de establecer los factores que explicaban la diferencia de desempeño entre esas organizaciones.

Factores contingentes

Tras investigaciones posteriores se concluyó que, para lograr una mejor estructura, la empresa debe depender de factores como la tecnología, el tamaño y el ambiente.

• Tecnología: todo el equipo tecnológico de la empresa, así como las técnicas y los métodos de trabajo que se utilizan. Los aspectos más relevantes de la tecnología son:
  • Complejidad: está relacionada con el tipo de proceso productivo, así como con el producto, bien o servicio.
  • Interdependencia: la dependencia entre las diferentes unidades organizacionales influirá en el proceso de toma de decisiones.
• Tamaño de la organización: con el aumento del tamaño, la estructura se hace más formal y compleja. Debido a la diferencia de funciones dentro de la organización, es preciso buscar la mayor especialización posible.
• Ambiente: la estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura. Cuando el entorno es fácilmente predecible porque hay escasos cambios, la estructura puede ajustarse sencillamente a organizaciones centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos, procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando el entorno es inestable y hay cambios constantes, se requiere una mayor flexibilidad interna que permita dar respuestas rápidas y precisas a los cambios externos.

Ventajas y desventajas

La teoría de la contingencia pone de manifiesto la teoría de la administración. Su empleo requiere aplicarla a un sector específico, al tamaño de la empresa y al contexto que la rodea. Si el jefe domina la teoría de la administración, puede aplicar sus principios fundamentales. La limitante de esta teoría es que no es posible resolver a nivel teórico cada escenario que pueda presentarse en las organizaciones.

Actividades mineras en armonía con el cuidado ambiental: los procedimientos deben considerar la estabilidad o inestabilidad del ambiente.

La comunicación organizacional en las teorías del comportamiento

Para Hodgetts y Altman, la «comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se ponen en contacto con otro individuo o subparte» (Hodgetts y Altman, 1981).

Otra definición importante es la de Keith Davis, para quien «la comunicación es un proceso a través del cual se logra el entendimiento entre dos o más personas, de tal forma que la organización requiere de la comunicación para poder administrarse» (Davis, 1983).

Es decir, la comunicación organizacional es una herramienta mediante la cual las organizaciones pueden llevar a cabo sus procesos. Cada una de las principales teorías del comportamiento organizacional juega un papel importante en la estructuración y la evolución de las empresas.

No podemos descartar la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones, ya que la relación entre sus miembros depende de ella. En este proceso se pueden establecer compromisos, delegar y asignar funciones. Por medio de la comunicación interna se lleva a cabo la integración de las capacidades individuales y grupales.

Artículo publicado en la revista Seguridad Minera n.° 100. Escrito por Mario Ramón Mancera Ruiz, Asesor en Higiene y Seguridad Industrial, MANCERAS. Foto: Burçak Çınar en Flickr.