Ideas para la gestión de una cultura de seguridad integral

En su artículo “Cultura y gestión de la seguridad”, Marcel Simard, de la Fondation pour une Culture de Sécurité Industrielle y profesor de la Université de Montréal, lanza algunas ideas sobre el papel de la alta dirección, los comités paritarios, los supervisores y los trabajadores en la gestión de la cultura de seguridad integral.

El papel de los directivos en la cultura de seguridad integral

El primer requisito de una gestión de la cultura de seguridad integral es su incorporación por parte de la dirección a la cultura de la empresa. No es una tarea fácil. Va más allá de la adopción de una política oficial que ponga de relieve el valor fundamental y la prioridad concedidos a la seguridad en el trabajo y a la filosofía de su gestión, si bien es cierto que la incorporación de la seguridad en el trabajo a los valores básicos de la organización es la piedra angular de la creación de una cultura de seguridad integral.

La dirección debe ser consciente de que esta política constituye el punto de partida de un importante proceso de cambio de la organización, ya que la mayoría de las empresas no funciona aún de acuerdo con una cultura de seguridad integral. Los detalles de la estrategia de cambio varían en función de la naturaleza de la cultura de seguridad existente.

En cualquier caso, una de las condiciones principales es que la alta dirección se comporte en consonancia con esa política (en otras palabras, que practique lo que predica). Esta congruencia se enmarca en el liderazgo personal que los altos directivos deben ejercer en la aplicación de esa política.

Otro aspecto fundamental consiste en que la alta dirección facilite la estructuración o la reestructuración de diversos sistemas estructurados de gestión con objeto de sustentar la construcción de una cultura de seguridad integral.

Por ejemplo, si ahora domina una cultura burocrática de la seguridad, habrá que reorientar la función del personal de seguridad y del comité paritario de salud y seguridad en el sentido de apoyar una mayor participación de los supervisores y los equipos de trabajo en la labor de seguridad.

Igualmente, es preciso adaptar el sistema de evaluación de los resultados en el sentido de incorporar la responsabilidad de los directivos intermedios y la actuación de los equipos de seguridad en el trabajo.

El rol de los supervisores en una cultura de seguridad integral

Los directivos de los niveles inferiores, especialmente los supervisores, desempeñan igualmente una función decisiva en la gestión de una cultura integral de la seguridad. Más concretamente, deben asumir la responsabilidad de la actuación de sus equipos de trabajo en el campo de la seguridad y promover la participación activa de los trabajadores en la labor de seguridad en el trabajo.

Según Petersen, la mayoría de los directivos de los niveles inferiores suelen mostrarse escépticos respecto a la seguridad, al tener que afrontar la realidad de los mensajes contradictorios transmitidos por la dirección y de la necesidad de aplicar una serie de programas que pasan sin dejar huella.

Por consiguiente, la forja de una cultura de seguridad integral suele exigir la modificación de las pautas de comportamiento de los supervisores en el campo de la seguridad.

Según un estudio de Simard y Marchand, una concepción sistemática de la modificación del comportamiento de los supervisores constituye el medio más eficaz de materializar el cambio. Esta concepción se traduce en una serie de medidas positivas dirigidas a la resolución de los tres principales problemas del proceso de cambio:

a) la resistencia de las personas al cambio,

b) la adaptación de los actuales sistemas formales de gestión para que sustenten el proceso de cambio, y

c) el reajuste de los procesos informales, tanto políticos como culturales, de la organización.

El liderazgo personal y estructural de los altos directivos aludido en el párrafo anterior puede contribuir a la resolución de los dos problemas últimamente citados. No obstante, en los lugares de trabajo con presencia sindical, este liderazgo debe servir para configurar la dinámica política de la organización en el sentido de promover un consenso con los dirigentes sindicales que posibilite el desarrollo de una gestión participativa de la seguridad en la planta de producción.

Respecto a la resistencia de los supervisores al cambio, el problema no se debe abordar con un criterio autoritario y de control, sino mediante un proceso de consultas que facilite la participación de los supervisores en la dinámica del cambio y el desarrollo de un sentimiento de propiedad. Se suelen utilizar técnicas del tipo de los grupos de interés y de los comités ad hoc —que sirven de foro para que los supervisores y los grupos de trabajo manifiesten sus opiniones sobre la gestión de la seguridad y aborden la resolución de los problemas— en combinación con la necesaria formación de los supervisores en el ejercicio de una supervisión participativa y eficaz.

La participación de los trabajadores en una cultura de seguridad integral

Es difícil concebir una cultura de seguridad en el lugar de trabajo realmente integral sin un comité paritario de salud y seguridad o un delegado de prevención designado por los trabajadores.

No obstante, en muchas naciones industrializadas y en algunos países en vías de desarrollo se han promulgado leyes y reglamentos destinados a promover o, incluso, exigir la creación de estos comités y delegados. Existe, sin embargo, el riesgo de que estos órganos se conviertan en una mera delegación de poder de los trabajadores de base en lo que respecta a su apoderamiento y participación en materia de seguridad en el trabajo, contribuyendo así a reforzar una cultura burocrática.

Para propiciar el desarrollo de una cultura de seguridad integral, los comités conjuntos y los delegados deben promover el desarrollo de un sistema descentralizado de gestión de la seguridad, por ejemplo:

a) impulsando actividades que fomenten la sensibilización de los trabajadores respecto a los peligros existentes en el lugar de trabajo y a la aceptación de riesgos;

b) desarrollando programas y procedimientos que capaciten a los supervisores y equipos de trabajo para solucionar muchos de los problemas de seguridad que se producen en el ámbito de la línea de producción;

c) participando en el proceso de evaluación de la actuación en el campo de la seguridad, y

d) suministrando retroinformación de apoyo a los supervisores y trabajadores.

Otra potente herramienta de difusión de una cultura de seguridad integral entre los trabajadores es la encuesta de percepción. Los trabajadores suelen conocer dónde residen los problemas de seguridad, pero, como nadie les pide su opinión, se resisten a participar en los programas de seguridad. Una encuesta anónima de percepción permite superar este círculo vicioso y fomenta el interés de los trabajadores por la seguridad, al tiempo que brinda a la alta dirección una retroinformación que puede servir para mejorar la gestión del programa de seguridad.

La encuesta puede consistir en una entrevista combinada con un cuestionario que se suministra a la totalidad de la plantilla o a una muestra significativa de la misma. El seguimiento de la encuesta es fundamental para el desarrollo de una cultura de seguridad integral.

Una vez conocidos los datos, la alta dirección aborda el proceso de cambio mediante la creación de grupos de trabajo ad hoc en los que participa el personal de todos los niveles de la organización, incluidos los trabajadores. Esto permite valorar en profundidad los problemas identificados en la encuesta y formular recomendaciones sobre el modo de mejorar los aspectos perfectibles de la gestión de la seguridad. Esta encuesta de percepción se puede realizar todos los años o con una frecuencia bienal, con objeto de evaluar periódicamente los progresos del sistema de gestión y de la cultura de seguridad.

Foto: edicionesespeciales.elmercurio.com