Escrito por PhD César Augusto Herrera S Como seres humanos somos altamente influenciados por el entorno donde nos encontramos. Creemos que nuestros comportamientos son propios, que nuestras decisiones nos pertenecen y que tenemos libertad para pensar y hacer.
Nos guste o no, somos seres altamente influenciables, la mayoría de nuestros pensamientos han sido aprendidos y están enmarcados dentro de los roles que como sociedad hemos definido y que han sido transmitidos de generación en generación de padres a hijos con ligeras modificaciones. Somos el resultado del medio en el que nos hemos criado.
Imagine por un momento que usted nace en un país de otro continente lejano a su país natal, en otra familia con costumbres completamente diferentes. Su rutina diaria no sería la misma, los problemas que debería enfrentar serían otros y usted tendría una estructura de vida muy diferente a la que tiene hoy.
Gran parte de nuestro trabajo en las organizaciones se basa en influir lo suficiente en los lugares de trabajo, para lograr cumplir el propósito superior, los objetivos de la organización, alcanzando los indicadores propuestos, sin descuidar los valores organizacionales. Esto es factible si entendemos un principio fundamental: no podemos cambiar a las personas, eso llevaría demasiado tiempo y recursos que son finitos. Pero, si podemos influenciar e impactar el sitio de trabajo de manera consciente para favorecer ciertos comportamientos que materializarán el cumplimiento de los objetivos. Es ahí donde trabajar en la cultura trae enormes beneficios.
Durante los últimos 10 años, he podido acompañar a varias organizaciones a realizar transformaciones de cultura que les han permitido prepararse para enfrentar medios altamente competitivos, desafíos de mercado y grandes crisis. Comparto a continuación algunos puntos que considero importantes en el proceso de transformación de la cultura organizacional:
- ¿Qué queremos y cómo lo logramos? La respuesta a esta pregunta está directamente relacionada con el propósito de la empresa, el cual puede estar orientado a ayudar a los demás, como la mayoría de las ONG, o a cualquier otro propósito final como obtener dinero y poder. A su vez, el propósito responde a la siguiente cuestión: ¿para qué está la organización? Al definirlo, se revelan aspectos claves a considerar en cuanto a la inversión de tiempo y dinero.
- Alinear el propósito con el discurso y las acciones. En línea con lo anterior, si ya se ha definido el propósito, es momento de revisar de qué forma los discursos, las acciones y los comportamientos son coherentes y se encuentran alineados con el mismo. De esta manera, los colaboradores sabrán que esperar de la empresa y se atraerán a las personas que puedan alinearse mejor con los objetivos de la organización.
Los dos puntos anteriores por supuesto no son menores, se requiere un trabajo disciplinado y metódico para lograr dar respuesta y plantear toda una estrategia que permita avanzar por el camino definido. Este es el principal beneficio que las organizaciones obtienen al trabajar en su cultura organizacional. A continuación, enumero los beneficios específicos al trabajar en la cultura organizacional:
- Alinear el liderazgo respetando los estilos de cada uno.
- Mantener una línea de toma de decisiones.
- Optimizar los recursos finitos (tiempo y dinero).
- Homogeneizar los planes de intervención.
- Disminuir los reprocesos (salidas no conformes).
- Aumentar la productividad disminuyendo la accidentalidad (conceptos inseparables).
- Establecer reglas claras a seguir en los momentos difíciles.
¿Dónde comenzar a transformar la cultura en una organización?
La respuesta a esta pregunta dependerá del área de trabajo y el cargo que ocupa en la organización, y estará también influenciada por cómo esa intervención beneficiará el cumplimiento de sus objetivos.
Pongamos un ejemplo. El interés de un líder es la transformación de la cultura de seguridad de la organización para disminuir los eventos con pérdidas (accidentes, daños a la propiedad, al medio ambiente y a la comunidad). Para ello, una de las actividades que se han planteado, es incrementar el reporte de peligros no controlados en los sitios de trabajo.
Su principal herramienta es la puesta en marcha de una plataforma tecnológica que permite que cualquier trabajador acceda y reporte en línea el peligro identificado que no ha sido controlado. La herramienta se conecta al sistema de gestión para hacer el seguimiento y cierre de los peligros no controlados.
Para lograr la implementación, que tendrá efectos en la cultura organizacional, el líder en cuestión deberá impactar otras áreas y elementos de la compañía hasta alcanzar el incremento de reportes. Además, cabe hacerse algunas preguntas como, ¿cuál es la cultura de la organización frente a los reportes en general?, ¿qué actitudes tienen los jefes y líderes en este asunto?, ¿son bien vistos los reportes?, ¿qué pasa con aquellos que traen malas noticias?, ¿cómo reaccionan los diferentes niveles ante las malas noticias?
La mayoría de organizaciones no ve con buenos ojos los reportes que implican «malas noticias». Todos hemos sido educados para obtener buenas calificaciones, todos queremos estar con números verdes y para eso nos pagan. Como líder encontrará que su organización no está preparada para manejar los reportes negativos o con malas noticias.
Esta transformación, que beneficia el incremento de los reportes de peligros no controlados, pertenece a un área específica de Seguridad y Salud Ocupacional, la cual sólo alcanzará el éxito si se interviene toda la cultura organizacional de la compañía, involucrando otras áreas, como relaciones laborales, calidad y abastecimiento (contratistas), entre otras.
Sin embargo, esto no siempre sucede, cada área tiene iniciativas propias, que compiten entre sí por el recurso limitado y que esperan alcanzar el éxito sin abarcar toda la organización.
Lo anterior es altamente promovido por los nombres que se asignan a los proyectos de intervenciones de cultura organizacional, como cultura de innovación, cultura de seguridad o cultura del servicio, etc. Esta es una práctica entendible que también hemos aplicado para delimitar el alcance y diferenciar frente a otras iniciativas de la organización.
Pero, es importante no dejarnos llevar por el título ni pensar que la transformación de la cultura organizacional sólo implica un área. Aunque el título pueda ser específico, la intervención abarcará a toda la organización, por supuesto, con diferencias en los beneficios, los cambios y el nivel de participación, entre otros elementos.
En conclusión, definir la cultura organizacional a través de las diferentes herramientas que existen en el mercado es una labor que toda compañía, en cabeza de sus líderes, debería hacer. Desconocerla puede ser una gran barrera para lograr los objetivos de la misma organización.
Escrito por PhD César Augusto Herrera S
HSE Senior Consultant. Intertek – Colombia. PhD en Gestion de la Tecnología y la Innovación. Scrum Master. Master en Prevención, Ambiente y Calidad. Especialista en SST e Ingeniero Industrial. Consultor en programas de liderazgo, cultural y desempeño en seguridad. Consultor en procesos de innovación empresarial. Presidente de ASONAP HSE. Director y editor de la Revista HSEC Innovation.
cesar.herrera@intertek.com
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