Gestión de la capacitación en las organizaciones

La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema.

Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización.

Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la administración y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las cuales también pueden ser provechosamente utilizadas para la gestión de la capacitación; entre ellas, las principales son las siguientes:

1. las descripciones y especificaciones de los cargos;
2. las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
3. los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
4. el sistema de evaluación del desempeño; y,
5. los expedientes del personal.

Las herramientas 1), 2) y 3) contienen las definiciones de los roles deseados de las personas que trabajan en la organización y las trayectorias de promoción del personal.

La herramienta 4) tiene por objetivo comparar el desempeño efectivo de las personas con el desempeño deseado, y analizar las causas de las desviaciones en el comportamiento de las personas (una de las cuales puede ser la carencia de competencias).

La herramienta 5) contiene el historial de las personas que trabajan en la organización, en el cual se registran, además de sus antecedentes personales, la trayectoria de su carrera, su desempeño y su potencial de desarrollo.

Si bien la aplicación formal de estas herramientas no es indispensable para la gestión de la capacitación -como lo prueban muchas empresas e instituciones que carecen de ellas- su uso es conveniente, por cuanto ellas constituyen un apoyo valioso para tomar decisiones informadas, objetivas y transparentes en este campo. En definitiva, estas herramientas contribuyen a hacer más eficiente el sistema de capacitación en una organización.

Etapas en la gestión de capacitación

Análisis de las necesidades

Esta etapa tiene que ver con la identificación de los problemas de desempeño humano que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación.

Esto último significa que frente a estos problemas, la capacitación aparece como la alternativa de solución viable y más conveniente, frente a otras opciones, como el reemplazo o la reubicación del personal.

Los problemas del desempeño humano en las organizaciones, pueden manifestarse de diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual implica que no puede existir un solo método para la detección de necesidades de capacitación. En una primera aproximación, conviene distinguir entre dos grandes enfoques: el enfoque correctivo y el prospectivo.

El enfoque correctivo identifica necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño manifiestos. Es un enfoque eminentemente estático, que considera a los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales. Entre los métodos de detección de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este enfoque, se encuentran los siguientes:

• Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, comparando ya sea las “competencias efectivas” de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las “competencias deseadas” (las tareas que debería ser capaz de realizar)o los atributos de la persona en relación con los requisitos del puesto, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes. Por cierto, cualquiera sea el enfoque, conviene que el analista tenga un cabal conocimiento del contenido y los requisitos del puesto y en este sentido las descripciones y especificaciones de los cargos constituyen una herramienta de incuestionable valor.
• Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regular de evaluación del desempeño del personal, que normalmente se aplica en las organizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente de información para identificar necesidades de capacitación.
• Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de problemas específicos. Los detonantes más frecuentes de los análisis de necesidades de capacitación son los diversos problemas de eficiencia que pueden surgir en una organización, relacionados con el desempeño del personal. Por lo general, estos problemas se manifiestan en el área técnica o en las relaciones interpersonales.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados:

• en el contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales, o,
• en los movimientos del personal, tales como transferencias y promociones.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.

El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación debe llevarse a cabo en íntima relación con la elaboración de los planes y proyectos más generales de la institución. Esto, porque se trata de prever las necesidades de capacitación que surgirán como consecuencia de algún proceso de cambio programado.

Por ello, el encargado de capacitación no sólo debe estar informado de los planes y proyectos de la organización sino que, idealmente, debe participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que sólo de esa manera podrá interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuanto a la cantidad y calidad del personal requerido.

Entre los enfoques metodológicos de uso más frecuente para proyectar las necesidades de capacitación de una institución, con base en las condiciones de un escenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes:

• La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los cambios tecnológicos y organizacionales, los cuales podrán afectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas para desempeñarlos.
• La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis prospectivo de los movimientos del personal en la organización (entradas, transferencias, promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele hacerse ya sea con una perspectiva de corto plazo -considerando, por ejemplo, las transferencias y promociones de personal previstas para el año siguiente- o de largo plazo, considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresa o institución. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirán en la organización como consecuencia de los movimientos del personal, identificando las fuentes de obtención del personal de reemplazo y las necesidades de preparar a este personal.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el análisis de las necesidades de capacitación, la experiencia ha demostrado que los supervisores de línea suelen ser las personas más idóneas para realizar esta tarea, en el ámbito de sus respectivas jurisdicciones, ya que exige un conocimiento cabal del desempeño de las personas y los puestos de trabajo. Esto último implica el análisis de las tareas involucradas, los estándares de desempeño y las competencias requeridas por las personas que los ocupan.

Identificadas las personas que presentan problemas de desempeño causados por falta de competencias, es preciso traducir estas carencias en términos de los contenidos instruccionales, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias. En esta etapa, el encargado de capacitación de la institución cumple una función de asesoría y coordinación.

Por último, como resultado del análisis de las necesidades de capacitación, los supervisores junto con el encargado de capacitación, elaboran los informes sobre los individuos que presentan carencias formativas que comprometen su desempeño, en su puesto actual o futuro.

Dichos informes deberán explicar cuáles son los “objetivos de aprendizaje” y los “objetivos organizacionales” que se pretende alcanzar en virtud de la capacitación de cada sujeto; en otras palabras, se trata de explicar el para qué de la capacitación, en cuanto al desarrollo de las competencias de la persona y la satisfacción de los objetivos de la organización.

Planificación general

La planificación general de la capacitación en una institución implica:

• seleccionar las acciones de capacitación más apropiadas para atender cada necesidad;
• evaluar el conjunto de las propuestas de capacitación y seleccionar aquellas que serán incluidas en el Plan General de Capacitación; y,
• elaborar el Plan y el Presupuesto General de Capacitación.

La selección de las acciones de capacitación significa especificar para cada una: los objetivos y contenidos de la capacitación; la modalidad institucional de entrega (capacitación interna o externa); la metodología de enseñanza- aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller, capacitación a distancia, instrucción programada, etc.); la duración de la capacitación; el cronograma de ejecución; y, el costo.

En el caso de la necesidad de capacitación de grupos, es posible considerar la posibilidad de organizar o contratar acciones de capacitación colectivas (por ejemplo, “cursos cerrados”). Este análisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de capacitación como de la factibilidad de organizar acciones de capacitación internas.

Por lo general, las propuestas de capacitación elaboradas por los supervisores, con el apoyo del encargado de capacitación, superan los recursos disponibles para ejecutarlas, en términos de dinero y tiempo. Frente a esto, la dirección de la institución (o un comité de alto nivel) debe evaluar y jerarquizar dichas propuestas.

Cabe señalar que el costo de la capacitación no se refiere sólo al costo directo de desarrollar las acciones de capacitación -por ejemplo, impartir un curso sino también a los costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que, eventualmente, deberán sacrificar los participantes y los gastos adicionales que suelen derivarse de las acciones formativas, como bonificaciones de transporte, alimentación, y materiales de estudio entre otros.

Finalmente, en base a las propuestas aprobadas se elabora el Plan General de Capacitación y su correspondiente presupuesto. El Plan de Capacitación deberá contener un resumen de las acciones de capacitación aprobadas, que contenga la siguiente información: nombre de la acción de capacitación; entidad ejecutora; lugar de ejecución; duración; periodo de ejecución; horario; número de participantes.

Gestión de la capacitación: ejecución y control

Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecución y el control de las acciones, recaen en el encargado de capacitación de la empresa o institución. Por lo general, estas tareas incluyen:

• Evaluar los proyectos de capacitación externos.
• Contratar acciones de capacitación externas. En el caso de la contratación de un conjunto de “cursos cerrados”, para los cuales existe una oferta amplia en el mercado, conviene considerar la posibilidad de convocar a licitaciones.
• Organizar acciones de capacitación internas.
• Informar y orientar a los postulantes a la capacitación.
• Llevar un registro de instituciones de capacitación, incluidos los informes de evaluación de sus servicios.
• Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los informes de evaluación de sus servicios.
• Monitorear y supervisar la ejecución de las acciones de capacitación.
• Controlar la ejecución del plan y el presupuesto general de capacitación.
• Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitación e informar al departamento de personal para fines de licencias, remuneraciones y expedientes.
• Elaborar estadísticas e informes de las actividades de capacitación.

Algunas de estas tareas exigen buen conocimiento de los principios, procedimientos y medios de enseñanza-aprendizaje; en particular, aquellas que se refieren a evaluar los proyectos de capacitación que ofrecen las instituciones externas o a organizar las acciones de capacitación internas.

En síntesis, los factores clave para evaluar o preparar cualquier proyecto de capacitación son los siguientes:

• Antecedentes económicos, legales y técnicos de la institución capacitadora. En el caso de acciones externas.
• Antecedentes del personal docente. En cuanto a su capacidad técnica y docente.
• Objetivos de aprendizaje que persigue el curso (o acción de capacitación). Se refiere a los cambios que se espera lograr a través de la capacitación: en el modo de pensar, sentir y actuar del participante. Al respecto, los objetivos de aprendizaje de una acción de capacitación deben ser:

i) pertinentes, en función de las competencias exigidas en el puesto de trabajo;

ii) precisos, en cuanto a la definición de las conductas terminales esperadas;

iii) viables, en el sentido de que pueden ser alcanzados en el tiempo programado y con los métodos de enseñanza previstos; y, iv) medibles, en el sentido de que el grado de logro de los objetivos puede ser calificado objetivamente.

• Requisitos de entrada de los participantes. Tiene relación con el nivel y la viabilidad de los objetivos de la acción formativa. Asimismo, es preciso considerar la coherencia entre los requisitos de entrada que se han definido y los criterios y métodos que se propone aplicar para la selección de los participantes.
• Los métodos y medios de enseñanza- aprendizaje. Existe una gran variedad de métodos y medios didácticos, cada uno de los cuales posee características propias en cuanto a su eficacia, en función de los objetivos del aprendizaje y de sus costos de aplicación. Aunque no hay fórmulas para seleccionar la mejor estrategia didáctica que se debería aplicar en cada caso, por lo menos existen algunos principios que ayudan en esta tarea. En tal sentido, algunos componentes que deberían estar presentes en el proceso de aprendizaje son:

i) la participación activa de los alumnos;

ii) la existencia y repetición de ejercicios de aplicación;

iii) la pertinencia percibida por los alumnos en cuanto a la utilidad de los temas y ejercicios;

iv) la transferibilidad de la situación de aprendizaje a la situación de trabajo real;

v) la retroinformación a los participantes respecto a su progreso en el aprendizaje; y,

vi) la gradualidad en el desarrollo de los temas y ejercicios, desde los más simples hasta los más complejos. La mayoría de estos principios tiene que ver más con la motivación del participante que con el aprendizaje propiamente tal.

• Los criterios y procedimientos de evaluación del aprendizaje. Estos aspectos tienen que ver con la necesidad de identificar hasta qué punto se alcanzan los objetivos de aprendizaje que persigue la acción de capacitación. Por consiguiente, la eficacia de la evaluación del aprendizaje depende de la claridad con que hayan sido definidos los objetivos didácticos de la acción formativa, así como de la aplicación de criterios, procedimientos e instrumentos de evaluación que sean válidos, confiables, objetivos y pertinentes. Esta evaluación sirve para:

i) estimular a los participantes motivándolos por el desafío de las pruebas;

ii) informar a los participantes acerca de sus progresos y vacíos en el aprendizaje; y,

iii) alertar a los docentes sobre las lagunas en el aprendizaje de los participantes. La evaluación del aprendizaje debería tener una dimensión interna del curso y una dimensión externa para conocer el impacto de los aprendizajes en el campo laboral.

• Material didáctico y los recursos de aprendizaje. Son los documentos u otros elementos didácticos complementarios (por ejemplo, materiales audiovisuales, maquetas, simuladores, etc.) que se utilizarán en el proceso de enseñanza-aprendizaje y/o se entregarán a los participantes como medios de respaldo para apoyar su aprendizaje o autoaprendizaje. En la misma categoría se incluyen los elementos de referencia destinados a los docentes y que les sirven como guía de enseñanza de acuerdo con el cronograma instruccional.
• El costo. Se refiere a los costos directos de impartir una acción de capacitación. En capacitación externas , el costo directo es el precio que cobra una institución de capacitación por un “curso cerrado” completo o por cupos en un “curso abierto”.

En el caso de la implementación de acciones de capacitación internas, el costo directo de éstas se refiere al de los diversos insumos para impartir la enseñanza, tales como: personal docente; materiales y servicios fungibles; locales (aulas, talleres, laboratorios y cualquier dependencia en la que se realizará la capacitación); equipos didácticos auxiliares; equipos para prácticas; materiales didácticos y recursos de aprendizaje. (Leer: Entrenamiento basado en computador y mantenedores de planta)

Muchos de los recursos que se utilizan en las acciones internas de capacitación no generan desembolsos adicionales, como el uso de locales y equipos de la institución, lo que no significa que les sea imputado un costo. El tiempo del personal que actúa como docente podrá ser motivo de desembolso adicional siempre y cuando estas actividades se realicen fuera del horario habitual de trabajo.

El análisis de los costos directos de una acción de capacitación tiene por finalidad responder a dos grandes interrogantes. En primer lugar: ¿guardan relación estos costos con el diseño instruccional propuesto? En segundo lugar ¿el diseño instruccional propuesto es el más económico, en función de los objetivos de aprendizaje que se han definido?.

Artículo publicado en la revista Seguridad Minera n° 99. Escrito por Pedro Guglielmetti, Consultor en salud.

Foto: Pasco al Día – Revista Creser