Esta perspectiva se centra principalmente en la idea de preservar el talento en la organización como elemento clave en el éxito de la gestión del talento. Para los autores que proponían este enfoque, la gestión del talento significaba un conjunto de procesos diseñados para asegurar un flujo adecuado de empleados a través de los puestos de trabajo de toda la organización (Kesler, 2002; Pascal, 2004).
Una de las cuestiones que centra la atención de los estudiosos en esta corriente son los planes de sucesión que preservan, en gran medida, el talento en las organizaciones dándole perpetuidad aun cuando cambien las personas en los diferentes puestos de trabajo existentes (Jackson y Schuler, 1990; Rothwell, 1994) sin abandonar la inclusión de las prácticas habituales de recursos humanos y procesos, tales como el reclutamiento y selección (Lermusiaux, 2005). Resultaba de vital importancia detectar las necesidades del empleado, así como la gestión de cómo los empleados iban progresando en sus puestos hasta que abandonasen la organización (desarrollo de carrera).
Schweyer (2004) ofrece una perspectiva típica de este enfoque: “el primer paso en la gestión del talento es lograr una comprensión sólida de la mano de obra interna” (p. 20). Se valora, como elemento clave para preservar el talento, la gestión interna de los puestos de trabajo y de cómo estos fluían dentro de la jerarquía de la organización. En este sentido, se apostaba por determinar normas para entrar y salir de los puestos teniendo en cuenta las tendencias de la oferta y de la demanda de estos puestos en el mercado de trabajo (Pegels, 1981; Stahlman y Lewis, 1994; Wild Schneeweiss, 1993).
Desde este punto de vista emerge la importancia de describir el talento preciso en base al puesto preciso, ampliándose la concepción de las descripciones de puesto basadas únicamente en funciones y competencias. Se le da importancia a la interrelación de los puestos con una descripción amplia de los mismos y, cómo interactúan dentro de la organización como un todo y no como un puesto al margen del otro.
Así, constatan Auguiris, Gottfredson y Joo (2012), en un estudio realizado, que las organizaciones, sea cual sea su tamaño o ámbito industrial, compiten para contratar y retener el escaso capital humano existente. Se describe como una “guerra feroz” a esta competencia, porque hay pocos individuos dentro de cada industria que puedan ser considerados un capital humano superior, de tal manera que no hay suficiente talento para todos. Y, para los autores, estos talentos potenciales generan una gran cantidad de ingresos, ganancias y éxito general de sus organizaciones.
[Leer: «La alta rotación del recurso humano afecta a la minería en general»]
En dicho estudio se relaciona la gestión del talento con la gestión del rendimiento. Se describe la naturaleza de la guerra de talentos y los motivos por los que ganar es crucial para la competitividad dentro de la sostenibilidad y la supervivencia de las organizaciones. Se relata cómo la implementación de un sistema de gestión de actuación puede ayudar a las organizaciones a ganar esa guerra por el talento reteniendo a estos trabajadores de mejor desempeño. En concreto, se ofrecen las siguientes recomendaciones:
- crear y mantener planes de desarrollo individualizados,
- asegurar que el trabajo sea desafiante, interesante y significativo,
- proporcionar oportunidades claras de progreso, e implementar,
- recompensas acordes con el desempeño de los trabajadores.
Los autores entienden que la implementación de estas recomendaciones puede dar la vuelta a la gestión del rendimiento como una herramienta eficaz para preservar el talento y evitar que los competidores se apropien de la fuente crucial de la ventaja competitiva de las empresas.
En definitiva, entienden que el capital humano, el talento, es una fuente clave dentro la competitividad, la sostenibilidad y la supervivencia de las organizaciones. Para los autores, el capital financiero y la tecnología se han vuelto fácilmente obtenibles (Aguinis y Vaschetto, 2011), mientras que, por otro lado, se denota una escasez de políticas orientadas a mejorar el desempeño orientadas a incremento de beneficios en las organizaciones industriales.
El hecho de que los mejores talentos reporten una gran cantidad y calidad de resultados en comparación a los trabajadores promedio, hace que exista esa guerra de talentos a escala global (Aguinis, Joo, y Gottfredson, en prensa). En conclusión, si se implementa adecuadamente la gestión del rendimiento, esta puede ser una herramienta eficaz en la retención de los mejores talentos y puede llegar a impedir que los competidores se lleven a estos empleados.
En la línea de estos autores, Benítez (2005) apuntó hacia la necesidad de potenciar el mercado interno en la organización, entendiendo como tal, que la gerencia concibiese un nuevo enfoque basado en orientar a la organización hacia la satisfacción de las necesidades del talento humano, procurando un clima organizacional propicio para el logro de los objetivos organizacionales.
El autor señalaba que no existía un enfoque gerencial milagroso capaz de dar solución a los problemas, que pudiesen presentarse en los procesos sociales llevados a cabo en las organizaciones. No obstante, indicó que otorgarle la importancia que el talento humano crea un clima organizacional favorable, o al menos existiría menor interferencia de conflictos laborales que retrasen el logro de los objetivos.
[Leer: Teorías del comportamiento organizacional]
Posteriormente, en relación a preservar el talento, y de la importancia de identificarlo para cada uno de los puestos de trabajo de una organización, se llevó a cabo un estudio significativo en una empresa de computadoras en Taiwan. La investigación aborda un plan de desarrollo del talento con el fin de implementar un plan de sucesión en la compañía (Hor F.C, Liang-ChihHuang, Hsu-ShihShih, Yen-Hua Lee en el 2010).
La media de edad del equipo directivo de las diferentes áreas de la empresa taiwanesa precisaría a medio plazo de un cambio generacional. Llegaron a la conclusión de que, gracias a la identificación de las personas con talento y gracias a un plan de desarrollo, podrían llevar a cabo el plan de sucesión necesario. Igualmente, los planes de expansión precisaban de liderazgo para asumir la responsabilidad de expansión en los nuevos mercados emergentes. Personas identificadas en el plan de desarrollo de talento podrían ser los precursores de los planes de desarrollo previstos.
El estudio avala que sin trabajar el atraer, retener y desarrollar el talento no se podría garantizar un plan de sucesión. Por tanto, es importante, concluyen, disponer de un modelo que permita dar paso a los cambios generacionales. Igualmente, es importante identificar sujetos clave en las organizaciones capaces de asumir la responsabilidad de dirigir y liderar nuevas áreas de desarrollo en la compañía.
En definitiva, sin un dinamismo en aras de potenciar un equipo de trabajo capaz de adaptarse a nuevos retos en el desarrollo de nuevas unidades de negocio, capaz de adaptarse a los cambios de mercado, una oportunidad de desarrollo se podría convertir en una amenaza interna. Este ejemplo pone sobre la mesa un hecho: muchas empresas se encuentran en cambios generacionales.
Un gran número de empresas familiares, no pasa de la tercera generación antes de que la empresa quiebre, se fusione, venda o desaparezca. Por tanto, es de vital importancia la necesidad de tratar el cambio generacional, un hecho tan necesario como delicado. En esta línea, los trabajadores con talento serían los que podrían liderar los cargos de responsabilidad y expansión de las organizaciones y más teniendo en cuenta que el futuro de muchas empresas se sustenta en sus planes de expansión.
Texto editado a partir de la tesis elaborada por Antonio Castilla Sánchez, investigador de la Universidad Autónoma de Barcelona.
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