Cómo influye la cultura organizacional en la seguridad

Muchas veces nos encontramos confundidos porque hemos aplicado un sistema de seguridad y no ha dado resultado en nuestra empresa. Los índices de seguridad mejoraron pero no se pudo sostener en el tiempo, nos encontramos con gráficos «serrucho» de índices de frecuencia, unos meses son muy buenos y otros muy malos, o hemos llegado a un tope y la seguridad ya no mejora. Y nos preguntamos: ¿qué pasa? Si estamos aplicando un buen sistema! Una respuesta a esto es que el sistema no es correcto para la realidad de la empresa, en otras palabras, para su cultura organizacional. Otra respuesta es que el sistema aplicado cambió la cultura organizacional de la empresa y terminó desintegrándola, y lo peor de todo, sin habernos dado cuenta, porque no se ha planificado.

Si estamos gestionando sistemas conscientemente, debemos conocer la realidad sistémica: toda acción tiene un efecto en los miembros del sistema, como menciona el «efecto mariposa»: el aleteo de una mariposa en el Perú puede causar un huracán en Taiwan.
Una(s) decisión(es), un(os) comentario(s), una(s) comunicación(es) del Dpto. de Bienestar Social puede causar o contribuye al malestar del Dpto. de Geomecánica, por mencionar aleatoriamente dos áreas de una empresa.

Vamos a buscar una mayor explicación en lo que nos dicen Rob Goffee y Gareth Jones en su libro El carácter Organizacional.

[typography font=»Cuprum» size=»24″ size_format=»px»]Sociabilidad y Solidaridad[/typography]
Estos autores plantean que dos factores caracterizan a las organizaciones: la solidaridad y la sociabilidad. La solidaridad entendida como el esfuerzo común para el cumplimiento de objetivos y la sociabilidad como la ayuda entre personas para la mejora, la solidaridad está más basada en la mente que en el corazón, los actores de las empresas benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas.

Por el contrario, la sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Entonces puede haber empresas con mucha solidaridad y otras con muy poca solidaridad, asimismo con la sociabilidad, esto nos da que tendríamos cuatro combinaciones que pueden caracterizar a las empresas: en red, fragmentadas, mercenarias y comunales; y, además, se puede encontrar estas mismas culturas pero negativas (culturas disfuncionales, que entorpecen el desarrollo de la empresa) así se puede tener que la sociabilidad extrema puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en las organizaciones y la solidaridad extrema en excesos que pueden producir despidos injustos, acoso moral y psicológico, cumplimiento de objetivos por áreas sin importar la interfuncionalidad con otras.

[typography font=»Cuprum» size=»24″ size_format=»px»]Diversas culturas organizacionales[/typography]
Cada una de estas culturas tiene sus propias características, ninguna es absoluta en una empresa pero se pueden observar tendencias o predominancias, además ninguna es mala per se: cada una es adecuada para la realidad de cada empresa, si la realidad cambia debe cambiar la cultura de la empresa. Por ejemplo, la cultura mercenaria (alta solidaridad y baja sociabilidad) puede ser más efectiva en situaciones en las que las fuentes de ventajas competitivas se encuentran bajo serias amenazas, cuando la organización necesita rápida y concertadamente un cambio. Pero debemos tener en cuenta que cambiar una cultura organizacional puede implicar serios aspectos éticos y morales: manipular relaciones, afectar la calidad de vida de terceros.

Cultura organizacional En Red: Caracterizada por una alta sociabilidad y baja solidaridad podemos encontrar, por ejemplo, que los trabajadores se tratan entre ellos con respeto y afabilidad. Los nuevos miembros de la organización son recibidos con un breve recorrido por toda la empresa y una comida de bienvenida, entre otras características, se podría decir que es un lugar agradable para trabajar. En el lado oscuro de una cultura en red el desempeño insatisfactorio es tolerado demasiado a menudo, y la búsqueda de consenso da lugar en demasiadas ocasiones a soluciones de compromiso.

Una cultura organizacional Fragmentada, se presenta cuando una organización tiene bajas ambas formas de relación, es decir, poca solidaridad y sociabilidad, funcionan de manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las actividades ofrece y a los empleados un alto nivel de libertad personal.

Comunal: ante altos niveles de sociabilidad y solidaridad nos encontramos con una cultura comunal. Se trata de una cultura muy difícil de mantener, los comportamientos que caracterizan la sociabilidad y los que caracterizan la solidaridad frecuentemente se contradicen, comportan niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros pero exige a los miembros que coloquen los objetivos organizacionales primero.

Mercenaria: visión centrada en las prioridades, objetivos y estrategias, suelen funcionar con éxito en aquellas industrias en las que el cambio es rápido y virulento y los directivos deben responder de forma igualmente rápida y con decisión.
Para la seguridad de una empresa minera, ¿cuál es lo más conveniente? ¿Alta Sociabilidad o Alta Solidaridad? No hay una sola respuesta. Pero podemos analizar y generalizar la realidad para buscar respuestas.[ordered_list style=»decimal»]

1. Las operaciones mineras se presentan en lugares, generalmente, apartados, donde los trabajadores pasan varios días (de 3 a 5 semanas) trabajando. Por este motivo se podría decir que se necesita de una sociabilidad considerable.
2. Los objetivos de seguridad no son negociables, todos buscan accidentabilidad «cero», pero las estrategias para conseguirlo deben ser racionales para minimizar los costos, no se puede paralizar la operación para conseguir un buen desempeño en seguridad.
3. Un buen diseño de cultura organizacional sería una relativamente alta sociabilidad con una orientación definida a la consecución de resultados (solidaridad) sin dañar el ambiente de trabajo necesario.

[/ordered_list]

[box]Artículo publicado en Seguridad Minera Nº45 por Ing. Teodoro Elmore Vega telmore@consultant.com[/box]