En un entorno laboral cada vez más exigente, competitivo y centrado en el bienestar integral del trabajador, el concepto de seguridad ha evolucionado. Ya no basta con tener protocolos escritos, normativas visibles o equipos de protección disponibles. Hoy, la seguridad debe ser una cultura viva, y como toda cultura, depende en gran parte del liderazgo que la encarna.
Terry McSween, doctor en psicología conductual y fundador de la firma Quality Safety Edge, plantea con contundencia que la seguridad laboral no puede ser efectiva sin el compromiso activo y coherente de los líderes. En su documento “5 Conductas Claves para los Líderes de Seguridad”, McSween propone un modelo claro y aplicable para transformar a los líderes en verdaderos agentes de cambio preventivo dentro de sus organizaciones.
Este enfoque, desarrollado a partir de la metodología de Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC), busca ir más allá del cumplimiento formal. El objetivo es generar un cambio estructural en la forma en que las empresas entienden, practican y comunican la seguridad.
McSween parte de una premisa simple pero poderosa: el “apoyo del liderazgo” es una de las frases más repetidas —y menos entendidas— en los programas de seguridad. Convertido muchas veces en cliché, este concepto se reduce a discursos o comunicados vacíos. Pero en la práctica, apoyar la seguridad implica decisiones, comportamientos visibles, escucha activa y participación cotidiana.
Para lograrlo, McSween propone cinco prácticas clave que, integradas correctamente, permiten transformar la cultura organizacional desde adentro.
1. Crear alineamiento: que los hechos hablen más que las palabras
La primera conducta clave es la creación de alineamiento. Un líder que habla de seguridad, pero no usa casco al ingresar a planta, envía un mensaje contradictorio. McSween insiste en que el ejemplo personal es la base del liderazgo preventivo.
Esto incluye desde acciones básicas —como respetar los cruces peatonales o no utilizar el celular mientras se conduce— hasta decisiones estratégicas, como asegurar que los sistemas y procesos de la empresa estén realmente alineados con las prácticas seguras.
El alineamiento implica que los distintos niveles jerárquicos comprendan su rol en el sistema de gestión de seguridad, que asuman responsabilidades claras y que estas estén integradas en la estructura organizacional. Cuando esto no sucede, los empleados reciben mensajes mixtos y se genera confusión, desmotivación o incluso resistencia.
2. Comunicar el valor por la seguridad: una narrativa constante y auténtica
La segunda práctica se refiere a la capacidad del liderazgo para comunicar de forma constante, creíble y transversal el valor de la seguridad. Para McSween, los líderes efectivos no se limitan a enviar correos masivos o leer discursos redactados por otros: se involucran en el terreno, dialogan con los equipos, relatan experiencias y conectan emocionalmente con su audiencia.
El mensaje debe ser reiterativo, claro y estar presente en cada instancia posible: reuniones, recorridos, presentaciones, encuentros informales. Además, debe acompañarse con acciones que lo respalden.
En palabras del autor, “la seguridad debe ser el primer punto de cada agenda, el primer comentario en cada visita, el tema obligatorio en cada encuentro con colaboradores o comunidades”. Solo así se convierte en un valor compartido y no en un protocolo burocrático.
3. Generar participación y apoyo: dejar de ser un obstáculo para ser facilitador
Uno de los puntos más valiosos del modelo de McSween es su enfoque sistémico. Identifica que muchas veces, los líderes —sin intención— terminan siendo obstáculos para el cambio. Por ejemplo, al no permitir que un operario deje su puesto para participar en una observación conductual, se sabotea la iniciativa desde su base.
Generar participación implica asegurar condiciones, liberar tiempo, otorgar recursos y fomentar activamente el involucramiento de los equipos. Los líderes deben permitir que los empleados se conviertan en agentes activos del proceso, no simples receptores.
Asimismo, deben participar ellos mismos: en reuniones, formaciones, celebraciones y revisiones. La seguridad no es un proyecto “de los otros”, es una misión conjunta, transversal y colaborativa.
4. Monitorear y evaluar: la supervisión como ejercicio de compromiso
McSween subraya que todo programa de cambio, para ser sostenible, requiere monitoreo. Pero no se trata de vigilancia controladora, sino de una supervisión basada en el interés genuino y la mejora continua.
Monitorear es dialogar, preguntar, observar sin juicio. Es ir más allá de los reportes formales y preguntar a los equipos: ¿cómo están viviendo el proceso?, ¿qué funciona?, ¿qué no?, ¿qué necesitan?
También se deben revisar los indicadores, los planes de acción, el cumplimiento de metas, pero siempre con un enfoque constructivo. Esta evaluación debe ser continua, tanto en la fase de implementación como en la de madurez. Si el seguimiento se detiene, el sistema tiende a diluirse. Las iniciativas sin sostenibilidad generan desencanto y escepticismo, incluso cuando inicialmente tuvieron buenos resultados.
5. Reforzar el desempeño: reconocer y celebrar las conductas deseadas
La última práctica tiene que ver con algo fundamental: reforzar. Reconocer públicamente a quienes hacen bien las cosas no solo es justo, es estratégico. Las culturas se moldean tanto por lo que se penaliza como por lo que se celebra.
McSween propone crear una red de “champions” de seguridad: personas en distintos niveles que, con su ejemplo, influyen en sus colegas y promueven activamente comportamientos seguros.
El líder debe buscar, identificar, retroalimentar y premiar esas conductas. Un gesto, una felicitación, una ceremonia, una historia compartida en una reunión, tienen un poder multiplicador. Este tipo de retroalimentación es el combustible del sistema: alimenta la motivación, la pertenencia y la confianza.
Un modelo flexible para culturas diversas
Una de las virtudes del modelo de McSween es su adaptabilidad. No se presenta como una fórmula rígida, sino como un marco conceptual que cada empresa puede moldear a su cultura, tamaño, industria y realidad operativa. Es tan válido para una mina en el sur de Perú como para un hospital en Canadá o una planta manufacturera en México.
De hecho, Quality Safety Edge ha implementado este modelo en más de 27 países, y sus consultores trabajan en múltiples idiomas y contextos culturales. La clave es la personalización: entender a fondo a cada organización y co-construir con ella su camino hacia una cultura preventiva sólida.
En un mundo donde el cumplimiento normativo ya no es suficiente, las organizaciones que logren consolidar una cultura de seguridad sostenible tendrán una ventaja competitiva clara. No solo reducirán accidentes: mejorarán el clima laboral, retendrán talento, aumentarán la productividad y fortalecerán su reputación.
Pero esto no sucederá por decreto. Requiere líderes conscientes, coherentes, presentes. Requiere transformar hábitos, conversaciones, estructuras. Requiere pasar de las palabras a la acción.
Como bien sintetiza McSween, “un sistema de seguridad efectivo no se impone, se construye desde el ejemplo, la coherencia y la participación”. Y para lograrlo, el liderazgo debe dejar de ser espectador y convertirse en protagonista.
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