En muchas organizaciones, los protocolos de seguridad laboral (SST) están perfectamente documentados. Se realizan capacitaciones, se entregan manuales y se presume de una “cultura preventiva”. Sin embargo, los accidentes continúan ocurriendo, a veces con consecuencias fatales. ¿Por qué?
Según Gonzalo Urrea, experto chileno en liderazgo y seguridad ocupacional, la raíz del problema no está en lo que se dice, sino en lo que se hace (o no se hace). Basado en el modelo de «Seguridad Basada en Valores» de Terry McSween, CEO de Quality Safety Edge, Urrea identifica cuatro trampas que, de forma casi invisible, sabotean el liderazgo de los supervisores y minan la efectividad de las políticas de seguridad.
1. La ilusión de la eficiencia: gestión por excepción
Muchos líderes actúan solo cuando hay señales evidentes de peligro, como si fueran bomberos esperando ver fuego para intervenir. Esta práctica, conocida como «gestión por excepción», puede parecer lógica: concentrarse en lo urgente y dejar lo demás para después. Pero en seguridad, esa lógica mata.
El problema es que la prevención queda relegada a segundo plano, y se transmite a los equipos la peligrosa idea de que la seguridad es importante… solo cuando hay un accidente. El resultado: un ciclo eterno de reacción, sin anticipación.
2. El supervisor invisible: falta de monitoreo en terreno
Otra trampa común es la ausencia del líder en el lugar donde realmente suceden las cosas. Reuniones, correos y tareas administrativas consumen la agenda de muchos supervisores, alejándolos del terreno donde se define la seguridad real: el día a día operativo.
Urrea lo resume de forma contundente: “No se puede liderar lo que no se observa”. Un supervisor que conoce los KPIs, pero no ha visto cómo trabaja su equipo en semanas, pierde autoridad, credibilidad y conexión con la realidad.
3. El reinado del miedo: control basado en amenazas
“Si no usas el casco, te vas a la calle”. Esta forma de “liderazgo” es tan antigua como ineficaz. Urrea advierte que la gestión por miedo genera una cultura donde los trabajadores actúan por obligación, no por convicción.
El resultado es una plantilla que simula cumplimiento solo cuando está bajo vigilancia. Durante turnos nocturnos o cuando el jefe no está, los comportamientos seguros desaparecen. Porque el miedo, al igual que el castigo, tiene efecto corto y nulo poder transformador.
4. La tiranía de los números: cuando el dato importa más que la persona
En muchas organizaciones, los supervisores están obsesionados con las estadísticas de accidentes. Pero estos datos, por definición, llegan después del daño. Urrea los llama «estadísticas aguas abajo», porque miden el fracaso, no la prevención.
Si solo se reconoce lo que ya pasó, se pierde la oportunidad de actuar antes. Además, los trabajadores perciben esta obsesión como una estrategia de imagen más que una verdadera preocupación por su seguridad.
¿Cómo se rompe el ciclo?
La solución no requiere un manual nuevo, sino un cambio de enfoque. Supervisores verdaderamente comprometidos con la seguridad deben estar presentes en terreno, observar, escuchar, anticipar y actuar desde el ejemplo. Necesitan liderar con empatía, inspirar confianza y demostrar con hechos que la seguridad no es una métrica más, sino una prioridad real.
La pregunta que deja Urrea al final de su análisis es directa, casi incómoda, pero necesaria: ¿Está usted gestionando la seguridad o simplemente administrando sus consecuencias?
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