Escribe: Marco Polo
Periodista
@marcopolo2108
Caminar por las galerías subterráneas de Raura significa recorrer unos 60 años de historia minera. A casi 5 mil msnm se respira un viento helado, pero también un aire de esperanza gracias a la renovación que todos los estamentos de Compañía Minera Raura vienen impulsando.
Por décadas, Raura era considerada una mina extrema. Trabajar allí, en las alturas de la sierra de Lima -límite con Huánuco- significaba exponerse a la nieve, el granizo y la lluvia, o en todo caso sentir los indeseables efectos del Mal de Altura, en especial durante los primeros días de llegada. Pero todo esto era poco, si se comparaba con los riesgos operativos a los que tenían que hacer frente los trabajadores.
Extraer zinc, plomo y cobre mediante una operación convencional desde varias zonas de trabajo, resultaba en indicadores de seguridad laboral negativos, a pesar de los esfuerzos en cumplir con la legislación. Como es de suponer, los más perjudicados eran quienes estaban en el frente de la labor, perforando con su jackleg o asistiendo al maestro perforista.
Las escasas reservas minerales limitaban los recursos económicos para el financiamiento de algún proyecto de mejora significativo y ensombrecían los ánimos. Durante la década pasada se llegó hasta 28 accidentes incapacitantes anuales. Sin embargo, el cambio estaba por venir.
Cambio de rumbo
En una decisión radical, la alta dirección de la compañía dio un giro de timón hace tres años y optó por mecanizar la mina, tras haber concentrado con éxito los esfuerzos exploratorios en una zona. Pasar de una mina convencional a una mecanizada, significó reducir significativamente la exposición del trabajador a los riesgos en los procesos de perforación, voladura, acarreo y transporte.
Los tajeos pequeños, perforadoras manuales, rastrillos y locomotoras dieron paso a los equipos perforadores jumbo, cargadores scoop, desatadores scaler y empernadores bolter. “Sobre todas las cosas, valoramos el exponer menos al personal, mantenerlo seguro”, apunta Luis Ávila, encargado de la superintendencia de proyectos.
“Hemos ganado en seguridad –asegura Adolfo Quispe, jefe de mina- Antes la exposición era mayor. Cuando era convencional, uno no podía ni dormir porque había mucho riesgo a la gente y nos podían llamar en cualquier momento por la ocurrencia de un accidente. Ahora, hay bastante motivación durante el reparto de guardia y les damos confianza. Ellos saben que en casa les espera la familia, son conscientes que su vida y la de sus compañeros son lo primero”.
Los cambios también llegaron a la planta de procesamiento mineralúrgico. Construida hace cinco décadas para un tratamiento de 400 toneladas diarias de mineral, pasó sucesivamente por varias modificaciones hasta llegar a las 2700 toneladas actuales mediante un crecimiento desordenado. En los últimos años se han retirado las estructuras antiguas e instalado parrillas antideslizantes y barandas.
El control de polvo en la planta ha requerido una inversión significativa y se ha modificado algunos procesos, como en la zona de preparación de reactivos, evitando la exposición de los operadores gracias a las ideas propuestas por todos los colaboradores del área.
Como un equipo
La transformación operativa se desarrolló en paralelo a la puesta en marcha de una estrategia para hacer sólida la gestión de seguridad. El primer paso: atender el rol de los supervisores. Así, se comenzó a aplicar el Indicador de Desempeño del Supervisor, herramienta que permite medir semanalmente el ejercicio en seguridad de los superintendentes y jefes de área, que incluye la realización de inspecciones y la identificación de las desviaciones en el cumplimiento de los procedimientos.
El segundo paso estuvo dirigido a los 1650 colaboradores. Desde el 2014 se vienen efectuando las paradas de seguridad mensuales. Todos los turnos paralizan sus labores para analizar los accidentes en la propia empresa o en otras operaciones. De esta manera, se genera un alerta a todo el personal de la unidad y permite conocer los factores que influyen en la ocurrencia de accidentes.
Luego, se pasó a una acción colectiva: el Programa de Observadores de Seguridad. Una instancia que permite tomar nota de los comportamientos de riesgo, analizarlos y reorientar al infractor por la senda de la seguridad. Inicialmente se inscribieron 69 colaboradores, aunque solo 27 participaban.
“Nos preguntamos qué hacer para que la gente se involucre con la seguridad. La respuesta fue simple: hacer participar a todos en la identificación de actitudes inseguras y reportándolas. Así, logramos que toda la gente se involucre sin imposiciones. Otorgamos suficiente poder a la gente para que reporte incidentes y que sienta la libertad de hacerlo”, explica Luis Morales Chihuala, superintendente de planta.
El programa de observadores hoy sobrepasa las 200 personas y ha generado una sana competencia entre todas las áreas. Una clara demostración del compromiso con cuidado de la vida de los compañeros es poderoso. Por supuesto, los mejores observadores son reconocidos públicamente. Entre los premiados destaca una señora encargada de limpieza, quien efectuó 1760 reportes en un año.
El programa de observadores es valioso, ya que el 95% de los accidentes sucede por temas de comportamiento. “Los observadores conversan con sus compañeros sobre las debilidades que demuestran en su actividad, muchas de ellas relacionadas a los procedimientos o estándares”, detalla Alexis Echevarría, jefe de planeamiento de largo plazo, tras asegurar que se debe seguir trabajando en el comportamiento del trabajador. “Logramos el compromiso de los trabajadores generando confianza, conversando e incentivando prácticas positivas. Nos aseguramos que conozcan todas las herramientas de gestión que aplicamos y tengan la capacidad de aplicarlas”, precisa.
Más que socios
A mediados del 2015 se iniciaron las reuniones de alineamiento trimestrales de la alta dirección con los gerentes generales de los socios estratégicos y las reuniones de alineamiento de los superintendentes con los ingenieros residentes. El análisis del desempeño en seguridad de los contratistas permite identificar oportunidades de mejora en el sistema de gestión.
Los superintendentes o jefes de área tienen mensualmente una actividad específica: el Safety day for leaders. Liderados por el gerente de seguridad, inspeccionan la unidad minera e identifican lo que potencialmente podría paralizar las operaciones y cegar la vida de los compañeros. Se analiza lo observado y se informa al gerente de unidad. La cantidad de observaciones y las condiciones subestándares levantadas son dadas a conocer al director de operaciones. Una actividad similar es desarrollada por los ingenieros residentes.
Tras el esfuerzo del cambio en los años 2014 y 2015, los resultados en el año 2016 fueron alentadores: cero accidentes mortales. Raura se ubicó entre las minas subterráneas del país con los mejores indicadores, dando vida a uno de sus valores: actuar con seguridad en todo momento.
El valor del compromiso
“La mecanización es un tema importante porque ya no se está exponiendo al trabajador a los riesgos. Sin embargo, lo más positivo para incentivar la seguridad es el compromiso y las ganas de hacer las cosas bien, el diálogo y reconocimiento de la empresa hacia sus trabajadores, lo que hace sentirnos bien y pensar siempre en nuestras familias”, asegura Cliver Tadeo, maestro disparador.
El valor de la seguridad implica liderar con el ejemplo. De allí que no resulta extraño encontrar al gerente de la unidad minera, Víctor De la Cruz Matos, y gerente de operaciones, Nilton Apaza Cori, recorriendo las instalaciones y dialogando con los colaboradores, recogiendo sus inquietudes, en un diálogo franco y directo.
Claro que el actuar de todos los estamentos de la unidad están guiados por los códigos y los reglamentos de seguridad y salud. Pero también están desarrollados estándares de gestión, operacionales y administrativos, en el marco de la legislación vigente, las normas OHSAS 18001:2007 y los sistemas de seguridad de las empresas mineras de clase mundial.
La vida, lo primero
Entre todos estándares, se puede observar que uno de los más publicitados en las instalaciones son las Reglas por la Vida, mientras que el negarse a efectuar un trabajo con riesgo a la vida o Derecho a decir No se ejerce con una tarjeta que todos los trabajadores cuelgan en el cuello.
“Aunque todas las herramientas nos ayudan a cuidarnos y a concientizar a la gente, una de las que ha calado mucho en el personal son las Reglas por la Vida”, manifiesta Carlos Rojas Espinoza, jefe de geología. Las reglas son un decálogo de consejos y acciones que todo trabajador de Raura debe tener presente al enfrentar los peligros en una decena de labores específicas, como uso de explosivos, izaje y espacios confinados, entre otros.
“Hasta el 2013 éramos conformistas –refiere Ismael Villavicencio Domínguez, operador de jumbo- ahora tenemos muchos cambios y buscamos que los objetivos se cumplan en todo sentido. Hoy en día, todos vemos la seguridad como número uno y la gente está involucrada”.
Julio Gómez, supervisor de la contratista AESA, y Huber Jananpa, líder de labor, coinciden en señalar que todos tienen el derecho de decir no a la ejecución de la tarea si las condiciones de seguridad no están dadas. Ellos muestran una tarjeta roja y los supervisores tienen que paralizar la labor. “La empresa nos da el derecho a decir no y tenemos el respaldo del área de seguridad, de los ingenieros residentes y de los gerentes”.
Dar poder al trabajador ha sido difícil, porque la primera impresión que se da al supervisor es que no se quiere cumplir con la tarea, revela Marco Antonio Capillo Tarazona, superintendente de mina. Entonces, tuvo que convencerse a los supervisores en la necesidad de una mayor apertura a la negación del trabajador a exponerse a un riesgo. “Ellos deben entender que el tonelaje de producción perdido se puede explicar, pero un accidente humano de ninguna manera porque es invaluable”.
Un día a la vez
A pesar de los avances en la cultura de seguridad, los integrantes de Raura son conscientes de que sigue siendo un desafío la mejora de los comportamientos riesgosos y que no pueden caer en la complacencia. Por ello, han asumido como propio el lema corporativo de la División Minera del Grupo Breca: “En seguridad, cada día empezamos de cero”. Alberto Fabián, supervisor mecánico, lo señala: “Nuestro slogan significa que no debemos estar confiados de los peligros y riesgos, que cada día es diferente y es un nuevo reto”.
Falta mucho por hacer, pero en menos de dos años tenemos una Raura diferente, asegura Walter Gonzales, gerente de seguridad y salud ocupacional. “No ha sido fácil demostrar que el cambio era posible. La constante confianza y apoyo de los directores, así como el intercambio de ideas con los trabajadores ha ido alimentando la mística de que sí podemos. Somos convencidos que podemos desarrollar una minería sin accidentes y a eso apuntamos”.
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